«Жить иллюзиями можно, но недолго». Практическое руководство по выводу бизнеса в европейскую экономическую зону
Александр Петров. Фото из его личного архива.
Европейское экономическое пространство является одним из самых привлекательных мест в мире для реализации деловых амбиций, поэтому неудивительно, что очень многие предприниматели на постсоветском пространстве, достигшие определенных успехов, видят в качестве естественного шага для своего развития вывод своего бизнеса именно в Европу. О том, с какими трудностями на этом пути они могут столкнуться, и как этот переход можно осуществить с наименьшими потерями, «Спектр» поговорил с нашим партнером по этому проекту, руководителем и владельцем бизнес структуры «APholding» Александром Петровым, который уже более трех лет осуществляет поддержку компаниям из Украины, России, Казахстана и других стран СНГ при выходе на европейский рынок.
— Александр, добрый день. Как вообще у предприниматели возникает стремления вывести свой бизнес в Европу?
— На сегодняшний день очень много продуктов, которые производятся в странах СНГ, являются конкурентноспособными не просто как сырье, а именно как продукт. И, возможно, некие продукты в рамках своей страны уже достигли какого-то логического предела, то есть забрали определенную часть рынка и дальше, по большому счету, им расти особо некуда. Ну, то есть, они растут, но они растут ноль в прогрессе. Там уже нет таких скачков в 50%, 25%, как при запуске товара.
Другими словами, уже нет особого развития, а где нет развития, там идет стагнация или даже регресс. Для любого предприятия это плачевное положение, предприятие закончится. Оно не может находиться без развития. Поэтому сейчас очень многие озабочены тем, каким образом себя позиционировать на рынках, через кого выходить и как это делать.
— Тем более, что рынок ЕС огромен: 500 миллионов…
— И платежеспособен, что важно.
— Это очень лакомый рынок, на который всем хочется попасть.
— Да, но есть некоторый набор типичных ошибок при выходе на этот рынок. Прежде всего, представительства — не работают.
— Почему?
— Потому что, когда компания выходит на рынок со своим товаром, скорее всего на этом рынке аналогичный товар уже существует, ведь ноу-хау появляется редко, значит подобный товар в той или иной степени там представлен уже будет. Значит, игра идет на цену, на качество, на сервис.
И когда, например, производитель чудесной бумаги или офисных принадлежностей выходит на европейский рынок через работающую там компанию, которая занимается продажей аналогичных товаров, то, заключив с ними договор представительства, он рассчитывает, что эта компания будет продвигать его продукт, как свой собственный. Но через какое-то время приходит понимание, что этот продукт находится на какой-то там третьей страничке снизу, и те же агенты, с кем заключен договор, они все равно сначала продадут те товары, по которым у них есть долгосрочные партнерства, с кем они работают уже, дружат годами, перепили-переели и так далее. И только потом уже дойдет очередь вот этого, нового для них продукта.
То есть примерно год это продолжается обычно, такое ожидание, а потом становится понятно, что ничего не происходит. И тогда начинается уже «кто виноват?», «что делать?» и так далее.
Поэтому, как мы говорили в предыдущих темах, именно создание собственной структуры внешэконома в другой стране позволяет отслеживать работу с этим товаром на рынке.
—— Это потому, что вся работа проходит по сути in-hоuse, внутри одной компании?
— Да, потому что эти люди уже понимают, что они могут быть проверены уже на щелчок. То есть тут уже в течение недели можно получать обратную связь. Одно дело, сюда, в Европу, дозваниваться из другой страны и спрашивать про свой товар, когда все перегружены работой, или по почте пишут, сами понимаете… Если это не какой-то великий эксклюзив… то реакция будет соответствующей.
А главное, влиять на ценообразование вы в этом случае не можете. Если вы отдаете представителю, то он сделает такую наценку, что боже ж мой! И будет говорить «а я дешевле не могу, это мой бизнес». И ты понимаешь, что товар по этой цене не пойдет — он не конкурентноспособен. И начинаются лихорадочные поиски каких-то вариантов, каких-то других решений. Но это все идет через кровь, через время, через деньги. Начинают искать других представителей. Меняют — представитель один, представитель другой, а это уже показывает компанию как нестабильную на рынке. Непонятно, как она работает, с кем, кто будет обеспечивать сервис. Особенно в случае с промтоварами — нужно обеспечить сервис. По европейским законам, это два года гарантии на товар. А это отдельное занятие: оценка гарантийного случая, замена и так далее.
Много может быть нюансов. И если представитель не захочет этим заниматься — скажет, ну вот у меня форс-мажор, я не могу — то репутационные риски лягут на компанию. Это ее переживания.
— К тому же тут, в Европе, ведь еще и избалованный потребитель, и если он видит, что товар произведен за пределами ЕС, он сразу думает, а кто мне будет его ремонтировать…
— Да! Но это касается не только ремонта, это касается всего. Берем продукт, и если мы в Латвии, то я на упаковке вижу латвийского производителя и я знаю, кому позвонить. Но даже если в рамках ЕС товар произведен в другой стране и это не мировой бренд, то уже возникает вопрос, как я буду потом там качать права, кому? А уж за пределами ЕС и вообще.
Поэтому мы и говорим, что эффективное продвижение может быть только тогда, когда создается структура, которая занимается только этим товаром.
Мы эту структуру не раздуваем. Это обычно один-два-три человека, в зависимости от продукта. Скажем, один директор и два специалиста. Они занимаются именно участием в профильных выставках, знакомят с товарами, продвигают их, показывают: ребята, если что, вы к нам придете. Вы не по пойдете, куда-то в малознакомую страну правду искать.
Ну бывает, конечно, что продукт просто «ах!» и тогда представители ставят его как топовый, но такое же бывает крайне редко. Но даже и в этом случае Gооgle скажет, кто в Европе его производит. Но тут еще важный момент — когда вы используете посредника, вы частично теряете контроль над своим продуктом: на него идет наценка и если товар продается, и тогда львиная доля прибыли уходит этому представителю, то есть, производитель рискует сырьем, производством, логистикой, голова болит постоянно об этом, а представитель, сделав наценку выше твоей, и он вообще не переживает ни за что, а получает основную прибыль. Либо представитель просто поставит на полочку ваш товар подальше и забудет на него с отношением — выстрелит, не выстрелит.
Поэтому я не видел, чтобы товары с того рынка тут в ЕС пробивались через представителей, все истории успеха были, когда создавалась структура, которая занимается именно этим своим продуктом. Да, возможно, через какое-то время, эта структура обрастет на новом рынке партнерами, и тогда эту структуру можно уже ликвидировать, когда пойдут уже стабильные связи, но до тех пор она необходима.
— Европейский рынок очень привлекателен, но и конкуренция там весьма высокая, а для компаний из пост-советского пространства пробиться на него особенно тяжело, они, даже можно сказать, дискриминированы в своих возможностях. Ведь даже по нашим предыдущим публикациям видно, что они сталкиваются с огромными сложностями при открытии счета в банке, им приходится проходить дополнительные проверки и много еще факторов.
— Да, само собой. Плюс, еще надо понимать, что если взять любой успешный бизнес, если эта бизнес-модель принесла успех в рамках одной страны, то не факт, что она же окажется работоспособной, если перенести ее в Европу.
А бизнес-модели, они в общем-то все хорошо изучены, никто ничего нового, небывалого не придумывает. Есть экономическая наука, и она диктует определенные вещи.
Поэтому на сегодняшний день мы можем назвать ряд компаний, успешно работающих на рынке Европы. Это ряд компании, которые входили не через представителей, ну или через представителей, которых они поглотили.
Мы вроде живем в капитализме, а конкуренция все уменьшается и уменьшается, то есть глобализация поглощает малый бизнес причем очень большими темпами.
Еще одна важная вещь, про которую часто забывают, — это регистрация торговой марки. В случаях, когда доверяются представителям, руководство компании-производителя даже не задумывается об этом. Ведь они знают, что у них в стране этот вопрос закрыт, и в их представлении это автоматически распространяется на все. А на самом деле это не так.
Очень редко можно встретить компании-представители, которые хорошо знакомы с патентным правом, специализируются на этом. И они могли бы обратить внимание владельца на то, что мы-то вот торгуем, но любой «дядя Федя» с улицы сейчас зарегистрирует эту торговую марку, и мы ничего не будем торговать, мы даже въехать не сможем, нам закроют границу и все.
А это отдельная процедура. Сначала идет национальная регистрация — по месту регистрации компании — а потом она расширяется на все европейское пространство. Это отдельная часть бизнеса, на которую работают большие юридические конторы, патентные юристы, такой свой мир. Эта процедура стоит каких-то денег не великих. Но опять же, если у организации своя структура здесь, то можно сэкономить. Если же пойти прямиком к патентным юристам, то можно получить счет на 5000 EUR, если же от структуры делать, то это будет 1000−1500 EUR.
— Почему так?
— Ну одно дело, когда работу выполняют люди на зарплате, а другое дело, когда заказывают услугу на аутсорсе, и там уже свободный рынок — как договоришься.
Важно понимать, что патентное право сейчас очень разнообразно — в США отдельно, Канада отдельно, Европа отдельно, Китай отдельно. И соответственно за всем этим надо следить и, естественно, удобнее это делать из одного места при централизованном управлении.
А еще делаем так: создаем нулевую компанию с каким-то там небольшим содержанием, куда просто закидываются патенты этих стран, для того, чтобы они были вне досягаемости законов тех стран, в которых находится само производство, то есть чтобы не было каких-то рейдерских историй. И если бывает судебное разбирательство где-нибудь на востоке, то там если задействуются силовые структуры или органы власти, скажем так, достаточно быстро могут твой патент превратить в свой. Ну может не быстро, но это теоретически возможно. Ну мы ж понимаем, что некоторых вещей не должно быть, но они существуют. Так что жить иллюзиями тоже, конечно, можно, но недолго.
Так что регистрация бренда — это один из важнейших этапов, о котором забывают порядка 90% компаний. То ли они забывают, то ли они не в курсе даже, что это надо делать, или они уверены, что если они зарегистрированы дома, то и тут все хорошо, что даже не надо париться об этом.
А ведь правильно урегулированный вопрос с патентами позволяет получать роялти. Например, если компания в Латвии владеет брендом, производящимся где-то восточнее, то можно спокойно с латвийской компании выставлять роялти за использование бренда. Конечно, это все проговаривается с юристами, это все должно носить правовой формат, это самое важное. Все что мы обсуждаем, что мы предлагаем, что мы применяем — это на 100% правовой формат. Потому что мы очень внимательно следим за малейшими изменениями в законодательстве и условиях игры на этом деловом рынке.
И тут снова большая разница с тем, как работает представитель — в его функции вообще не входит информировать своих контрактеров об изменениях на рынке, их дело — продать товар, а остальное — это ваши проблемы, а не их.
— Но я так понимаю, что еще и логистика может представлять собой сложности…
— Ну, скажем так, логистика — это не самая большая проблема, то есть это и не проблема вовсе, это просто один из элементов, который влияет на цену товара, а в случае выхода нового продукта, который производится в третьих странах, это достаточно существенная часть себестоимости.
Смотрите, тут является нормальной практикой, когда товар продается с наценкой 2−3 процента, но по 100-процентной предоплате, или с наценкой 10−15% но через три месяца, потому что деньги стоят денег.
А иной раз с логистической точки зрения бывает просто нелогично задействовать Латвию, делать крюк и тем самым тратить деньги — проводится просто документальное оформление, обычно на таможенных складах, а товар отправляется напрямую клиенту по тому логистическому коридору, который экономически целесообразен. Есть четкое понимание, что не обязательно заходить в страну. То есть, латвийской компании передается товар, и дальше уже она сама распределяет его дальше по европейским потребителям.
— А что происходило бы, если бы товар не через латвийскую компанию проходил бы, а непосредственно от производителя в какой-то стране СНГи отправлялся бы покупателю в ЕС?
— Это работает только, если есть очень долгие и добрые партнерские отношения. А в случае входа на рынок и начала сотрудничества, то тут никто и заморачиваться не будет — это и сертификация партии товара, и фитосанитария, и что не подпадает под санкции… А при новой партии товара, опять все по новой. А когда этим занимается уже европейский офис, то тогда ты это уже все сделал и твоих покупателей это не касается уже. Европейцы уже не заморачиваются: они четко понимают, что им товар приходит тоже от европейцев, а они не получают геморрой в виде таможенных документов, а получают уже адаптированный товар.
К тому же и здесь, внутри ЕС, мы тоже работаем в основном на 100% предоплате. Потому что если идет контракт, то мы в большинстве случаев закрываем стоимость товара банковским финансированием. То есть мы делим прибыль с банком, но мы делим и риски. То есть поставщик четко понимает: чуть что банк из него душу вытрясет.
И когда банк еще на стадии входа уже проверил этого партнера и согласен дать на него факторинг, то это уже зона ответственности банка.
И тут надо отметить, что вообще на сегодняшний день глобально закрыто финансирование для всех компаний с той стороны, из стран постсоветского пространства. Вот просто закрыто. Это связано где-то с санкциями, где-то с борьбой против отмывания средств, которую сейчас очень жестко проводят во многих странах.
У нас сейчас история с гражданами Украины, которым один из латвийских банков отказал уже на уровне консультации, просто взглянув на паспорт одного из учредителей и сказали: «ребята, даже не подавайте». Но сейчас так и с российским, и с казахским, и с молдавским паспортом. Мы тогда вопрос решить смогли, но это было непросто.
Дополнительный аспект заключается в том, что Европа многонациональна и в каждой стране есть национальный язык. Соответственно нужно обеспечить перевод инструкций, упаковок и так далее, в противном случае это тоже будет считаться нарушением. И одно дело, если товар заехал сюда на склад и дальше не известно, куда он пойдет дальше — в Данию или Германию, предположим. И когда уже определились, что какая-то партия уходит в Германию, например, то местный офис сможет быстренько все переводы, печать инструкций, упаковки тут организовать. Об этом не нужно думать еще на стадии отправки, скажем, из Казахстана.
—Другими словам, есть множество, казалось бы, мелочей, которые могу отравить всю жизнь…
— Да, именно. В Европе, особенно у крупных игроков, каких-то торговых сетей, например, есть четкое понимание, что вот должно быть вот так-вот. И если что-то не соответствует, то никакие объяснения уже приниматься не будут.
— А что принципиально важно для успехи при выводе продукта на европейский рынок?
— Крайне важно, чтобы команда, которая над этим работает в головной компании, произвела верную оценку рынка, а сделать это можно, только поработав какое-то время вместе со специалистами на той стороне, на стороне того рынка, куда вы планируете зайти, и когда те специалисты поделились своей экспертизой, своими знаниями.
Но основной анализ необходимо все-таки делать именно внутри компании-производителя, который намерен выйти на новый рынок. Перепоручить это полностью невозможно. Ну, сами понимаете, если, к примеру, компания, которая строит яхты, обратится ко мне за консультацией, то я за полчаса, разумеется, не смогу выдать ответ, нужна нам на нашем рынке яхта определенной длинны, скажем. У их бизнеса есть определенная специфика, в которой нужно разбираться.
Обычно они делятся с нами своими оценками, а уже на их базе мы делаем свою оценку уже потенциала на нашем рынке. Если наши результаты совпадают, тогда мы уже говорим, что у нас есть точка соприкосновения, которую мы дальше прорабатываем совместно.
Дальше уже дело за практикой: регистрация компании, открытие расчетного счета в банке, заключение контрактов с контрагентом, параллельно мы проводим выход на рынок, собственно, проводим выставки и так далее.
— Как я помню по предыдущим нашим публикациям, самостоятельные попытки пройти все эти этапы для компаний, которые хотят зайти на новый рынок, могут быть очень болезненными…
— Ну это потребует времени именно от владельца. Эти все этапы может пройти только владелец. И не факт, что это будет успешно.
— Хорошо, Александр, а какие можно назвать наиболее типичные ошибки, которые совершают бизнесмены, пытаясь войти на этот рынок?
— Ну вот представьте, вот в вашей стране, где вы живете, ну например, в Казахстане, Украине, или России, я вдруг начну продавать консервы. Я вот решил, что я буду продавать, что я договорюсь с сетями, сам, с Риги, что я разрулю все с оплатами, чтобы валюта шла на мой латвийский счет, спокойненько, ровно, вовремя. Как вы думаете, каковы шансы, что у меня это все получится быстро, гладко и без накладок? Да причем, еще и дистанционно?
Я вот приеду и начну качать права — как меня воспримет рынок местный? Он меня внимательно выслушает, и я спокойно уеду домой. Я это к тому, что типичной ошибкой как раз является то, что мы часто считаем, что у нас все получится ровно так же, как у себя дома, где ты прожил всю жизнь, где есть круг общения, наработанные связи и так далее.
А в новую страну нужно чуть ли не переезжать, нужно проходить социализацию, чтобы вот так же, как дома, решать вопросы и там, как ты решаешь в своей стране.
Основная ошибка как раз в этом восприятии и заключается. Что все у меня с моими консервами получится, если я начну с ними орудовать в Москве той же самой или Киеве, какие шансы, что меня там не кинут? И вопрос даже не в «отжиме» — там по закону разденут. Они поставили там на складе где-нибудь мои консервы эти, выключили температуру, все взбухло и взорвалось, кому ты там что предъявишь? Никому ничего! И сам еще будешь платить за уборку этих складских помещений.
Так что это иллюзия, что можно приехать в чужую страну и там с легкостью начать вести бизнес. Особенно наездами, как многие думают. Вот приехал на день-два, решил, как ему кажется, кучу вопросов, и уехал. А на самом деле… Сначала: «Что, дорогой, ты привез нам шпроты, какой молодец, герой! Давай давай, отгружай». А потом: «Ой, дорогой, прости, но что-то не получается… Ну, ты знаешь, такие нехорошие банки, совсем не хотят на Латвию отправлять деньги. Давай лучше в наших „тугриках“ и через пару лет заплатим»…
Так что если поставить себя на место такого самоуверенного бизнесмена, который думает с легкостью зайти на ваш родной рынок, и представить, с какими проблемами и сложностями ему придется столкнуться, то тогда вы сами ответите себе на все вопросы — как надо заходить, как не надо заходить, сколько времени на это уходит.
Успешные примеры, это когда люди переезжали в новую страну и какое-то время в ней жили, выводя на новый рынок свой продукт, обрастали связями и уже могли дать свою оценку потенциальным партнерам. Только через определенное время у них появляется возможность уже налаженный бизнес тут оставить и уехать. И то без уверенности, но хоть с пониманием, что они нашли кого-то кому можно доверять.
А часто бывает, когда пытаются договориться с менеджерами в представительских организациях, вокруг них пляшут годами, везут подарки, а потом этого человека увольняют. И все. То есть такую систему работы может легко разрушить человеческий фактор.
Помимо всего прочего надо не забывать еще и о том, что все люди разные, разные страны, разные культуры, в том числе и культуры ведения бизнеса. Да, у нас есть это общее советское прошлое, которое потихонечку размывается, но чем оно больше размывается, тем ярче проявляются национальные особенности, и если не принимать их во внимание, то ты разговариваешь на другом языке.
